テレワークの導入を阻む管理者層の「不安」とは

新型コロナウイルスの感染拡大を受け、中小企業でもテレワーク(在宅勤務)の導入が加速している。オフィスに出勤して働く機会が減ると、上司は部下の勤務態度を確認しにくくなる。また、テレワークで業務成果を測るための基準があいまいなままでは、部下の不信感が増幅されるリスクもある。ニューノーマルでの労務管理や人事評価を双方が納得できる形にするにはどうしたらいいのか。人事・戦略コンサルタントの松本 利明氏に、その秘訣を聞いた。

―― テレワークを検討する企業が増えています。在宅勤務に関連して、中小企業の経営層から松本さんに寄せられる相談としては、どのようなものが多いのでしょうか。

松本氏 1つは組織運営としてのマネジメントの課題です。特に中小企業の経営者やマネジメント層は、目の前に誰か人がいないことを不安がる傾向があります。そういう方々は新入社員のころから常に人と一緒にいる生活に慣れきっていますから、いきなり自宅で仕事をしろといわれても、過去にやったことがない不安と、今までの自分のやり方が否定されるんじゃないかという不安がダブルで押し寄せてしまうんですね。

会議を例にすれば、今までなら、一番影響力のある部長さんや課長さんが何か発言すれば、議論の中身とは関係なしに結論が出てしまうようなケースが多々あった。しかしこれがWeb会議の画面になると、途端にその影響力がなくなってしまう。今まで“俺がいったことでいいよな”で通っていたものが通りづらくなる。皆が“分かりました”といっていたことが実は分かっていなかった。上司の指示に具体性がなく、現場がどうしていいか分からなかったという組織運営の課題がリモートではいきなり顕在化してしまうのです。

もう1つは、教育レベルの低下です。入社したばかりの社員は、本来なら上司や先輩に身近で仕事を教えてもらえたはず。ところがテレワークではOJTが難しく、あくまでリモートでのケアだけになってしまう。新人をなかなか育成できない悩みが中小企業に限らず大企業でも増えてきているのが実態です。

テレワークで労務管理や人事評価を適切に行うには?

―― テレワークになると労務管理や人事評価が難しくなるという声も多く寄せられています。その理由はどこにあるのでしょう。

松本氏 部下の勤務態度を自分の目で確認しにくくなれば、仕事の姿勢やプロセスの達成度などの評価を行うことが難しくなります。またテレワーク移行後も、生産性や目標達成度などの成果を測るための基準があいまいなままだと、部下の不信感が増幅されるリスクも出てきます。

互いの働き方を身近で見ることができる中小企業では、より頑張ってくれる、よりたくさん働いている社員が今までは高く評価される傾向にありました。周りの社員もその姿をしっかり見ているので、それはそれで納得感があったでしょう。でもテレワークに移行すると、それが急に見えなくなってしまうのです。

実は人事評価や納得感というのは、パフォーマンスの正しさ以上に互いの信頼感の問題なんですね。「彼は逃げずに最後までやりきった」「彼女は着実にパフォーマンスを上げてきたな」というのは、上司が部下の頑張りをしっかり認めてくれる信頼感があるから維持・向上していくものなのです。でも残念ながら信頼感というものは、気付かないうちに日に日に目減りしていく。リモートになってしまうとなおさらでしょう。

だからテレワークを成功させるには、個々人の仕事ぶりの評価をどう正しく測るか、顔が見えない状態でも部下のパフォーマンスを向上させていく信頼感をどう醸成していくかが重要なテーマになってきます。

―― 具体的には、どのような方法が考えられますか。

松本氏 人事評価の根拠を集めるために、ITツールなどで行動すべてを監視するのは現実的ではありません。そこでお勧めしたいのが、目標の達成度だけでなく、プロセスに対する評価もWeb会議やチャットなどを使った1on1ミーティングで“測る”ことです。

リモートであれば成果を基準に評価するのが一番フェアですが、プロセス面の評価に工夫が必要です。「ラーメンを手順通りに一生懸命に最後まで頑張って作ったけどまずかったので店はつぶれた」では話にならないことと一緒です。リモートで見えない頑張りや行動を評価するのでなく「おいしくつくるコツ」を評価し、指導していくことがキーになります。

まずは各企業の業務内容に合わせ、「段取り」「企画力」「徹底度」など、業務の流れに沿って仕事のチェックポイントを確認する「プロセス評価項目」の枠をつくり、各プロセスのキーとなる仕事の「コツ」を可視化し、ここをリモート時の評価項目にします。コツとはオセロでいえば“白いコマを黒と黒で挟め、できるだけ間にコマが集まるように”ではなく、「四隅を押さえるのがコツだ」というように、リモートも対面も関係ない重要なノウハウになります。コツを押さえてマネジメントや指導を行えば、目の前でOJTしなくても勘所を伝えられるし、コツの理解度と実践度を確認し、指導することで能力の成長も、目標の達成度も納得感が上がります。

それを週に1回か2週間に1回、30分程度の1on1ミーティングの中で、上司と部下がざっくばらんに話し合いながら、プロセスの達成度を確認し合うわけです。これが仕事を着実に前に進めていくためのチェックポイントになり、部下のリモートでの仕事ぶりを可視化する評価の根拠となるのです。

「指示」はコツのみ、「指導」はポジティブに

―― 上司と部下が気軽に相談しやすい環境をつくることが大事になりますね。

松本氏 その通りです。たまには仕事と関係のない雑談をしてもいいでしょう。ただ1on1ミーティングに限らず、部下と話し合う際に注意しておきたいのが、あまり細かい指示を出しすぎないということです。テレワークでは意図が伝わるかどうかが不安なため、上司はよかれと思って細かい指示を出しがちです。でもそれが繰り返されると、部下は作業を覚えることと、目の前の作業をこなすことで頭がいっぱいになり、思考停止に陥ってしまいます。

そうならないためにも、指示に評価項目のコツをセットして指導することです。評価項目が仕事を前に進める羅針盤になるので、部下の理解も納得も加速します。リモートで個人作業が増えると、部下は孤立した気持ちになり、モチベーションが下がります。2つの簡単な一手間を紹介します。誰でもすぐにできて効果的です。

1つは、上司の目標と部下全員の目標がどう対応しているかをマトリクスで整理することです。部署全員の役割分担のつながりが分かるので、疎外感も減り、チームの一員の当事者意識が芽生えます。ほかのメンバーの進捗も気にかけるようになり、リモートでもチームワークを高めることにつながります。

もう1つは、部下が描いた目標を「それは、どんなに凄いことなの?」と聞いてあげることです。どれだけ凄いことなのかを考えると、部下は、自分の目標に意義や価値を見出すので、リモートでもモチベーションは燃え続けます。「達成したら、その仕事の提供先に、どんなありがとうの声をかけてもらえるの?」も同様に効果があります。「このツールのおかげで部員全員が集計作業の手間がなくなった、ありがとう」「今回は事業化できそうなプランが3つ出てきた、ありがとう」のように、ありがとうの声は、仕事の提供価値で、それを自分でイメージすることで、仕事に意味を自ら見出せるのです。

―― 一手間加えたコミュニケーションを積み重ねていくことが大切だということですね。

松本氏 人事評価に対する部下の納得度は、上司への信頼感が大きく影響します。たとえ厳しい評価をされても、「あの人にいわれたのなら納得せざるを得ない」と思われる関係を築くことが大事です。それに関連して私がマネジメント層の方々によくお話しするのは、評価をフィードバックする際、ギャップを埋めるのではなく、どこまで成長したかを伝えてくださいということです。全体を100として「まだ70%しかできていないじゃないか」というのではなく、「富士山でいえば7合目まで来たね。もう少し!」というだけで、相手には希望が見えてきます。

また多面評価として、同僚も含めてお互いに感謝の声をフィードバックし合うことも重要です。特にニュアンスが伝わりにくいテレワークでは、単純な「ありがとう」ではなく、具体化することが大切です。事務作業が早いことに感謝するのか、正確なことに感謝するのかは微妙に違います。「Aさんはいつも納期より早く出してくれるので助かります」と伝えれば、「余裕を持ってチェックできる仕事ぶりが評価されているんだな」と分かり、また喜んでもらえるように努力しようとモチベーションが上がります。

テレワークへの移行でマネジメント力や指導力が上がる

―― テレワークを導入してもマネジメント力の低下は工夫次第で防げるということですね。

松本氏 中小企業の場合、テレワークに移行した方が逆にマネジメント力や指導力のレベルが上がると考えています。対面なら右から左へ流れていった言葉が、チャットやWeb会議でデジタル化されると皆で共有しやすくなるからです。「このやり方がうまくいったようだからウチの部署でも参考にしよう」とか、「Bさんはいつも発言が少なく地味な人だと思っていたけど、アドバイスする際のコメント力が非常に高い。教育担当は彼が適任じゃないか」とか、人財活用の面でも新たな気付きが見えてきます。新人でも、直属の上司に限らず、複数の上司からクロスして効果的なOJTが受けられるようになったり、成功体験をスピーディーに共有できる効果が生まれたりするわけです。

実際に私がコンサルティングに入ったある企業では、研修後のアクションプランに上司が必ずアドバイスすることを義務付け、全社的にWebで共有させた結果、互いのよい部分を積極的に見習ったり、今まで指導がいいかげんだった人も本気を出さざるを得なくなったりで、たった3カ月で指導力やナレッジが底上げされ、コロナ禍でも売り上げが1.5倍以上になったケースがあります。

―― そういったチャンスがある一方、テレワーク環境の整備はインフラ面で中小企業にとって大きな課題となっています。特にITリテラシーがあまり高くない企業の場合、システム面での課題を克服する手段をなかなか持ちにくいという一面があります。

松本氏 ITは以前に比べ、人に寄り添い、びっくりするくらい簡単に使いやすくなりました。テレワーク環境を整備することで、よい効果が生まれるならIT投資を惜しんではなりません。重要なのは、自社に合わせた費用対効果の高い環境をいかに迅速に整備するかです。社内に知見がなければ外部の力を借りればよいのです。ネットからでもIT導入のコツといった情報は手に入りますが、それが自社に適合するかどうかは分からない。時間やコストをムダにしないためにも、様々な業種・業態のテレワーク環境の導入に精通したプロからアドバイスを受けた方が効率的です。プロに相談するだけでIT導入のハードルは下がりますし、ムダに試行錯誤する必要もなくなります。今回解説したことをすべてアナログで行うことは、手間がかかりすぎて現実的ではありません。テクノロジーを活用することが一番です。

―― 最後に、テレワーク導入を検討している中小企業の経営者に向け、メッセージをいただけますでしょうか。

松本氏 仕方なくテレワークを導入するのではなくて、逆にテレワーク環境をうまく利用して、仕事を楽しみ、成果につなげていく。そういったポジティブな感覚を持ってトライできる会社の方が勝ち残る時代になっていきます。中小企業の方々にも、ぜひテレワークを楽しんでいただきたいですね。

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日経BPの許可により、2021年3月23日~4月16日掲載 の日経クロステック Active Special を再構成したものです。

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